部门一共 3 个人，手底下 2 个关系户，要怎么处理人际和工作？

关系户进来不就是拖垮公司的。降低要求，要垮一起垮，开心就好。

分给他们耗时、重复类工作，需要脑力的你自己来。
平常跟他们聊管理、人事、财务、大局、规划、战略相关内容，抬高他们的眼界，让他们慢慢不满足于现状，向更高层次迈进。
以后成了公司高层，也对你有好感。

@PbCopy111 如果有这个可能性，我也愿意接受。所以才想要不要和她们搞好关系，否则只要工作能够正常推进我也不去想人际关系了。

@xmf1234321 对于公司层面不得不照顾到的关系，对要塞进来的人无法拒绝。不过公司本着物尽其用的原则，进来了还是会安排关系户做一些事情。不是纯躺平的关系户。

@NewYear
时间线：
2024.04--我入职公司，负责公司 A 板块的工作。我的背景：ABC 板块工作 7 年工作经验，D 板块工作也在摸索。无部门管理工作经验。
2024.07--26 岁应届研究生 ZZ 关系户入职，0 工作经验。
ZZ 进入我部门后，部门工作职责变为 A+B 板块。（ B 比 A 难）
我开始教 ZZ 做一些简单的部门工作，她逐渐上手。
2025.04--36 岁关系户 TT 入职，之前在某运营商工作，工作内容偏向于培训运营商窗口人员。
TT 进入我部门后，部门工作职责变为 A+B+C+D 板块。（工作难度逐渐上升）
TT 从最简单资料整理开始做起，前期熟悉公司信息。因为部门工作需要熟悉大量资料，横跨财务、研发、产品等部门，TT 因缺少专业知识背景，熟悉材料过程很慢，经常有理解有误的情况。


这个部门本来只有我一个人，随着人员增加，部门工作也在不断增加。不是我主动申请要人，是公司塞人到我这里。
关于公司为什么塞人到我部门？因为之前 BCD 部分的工作在公司的部门归属很模糊，给我添了人之后，就可以顺理成章把工作安排到我这个部门了。

因为两人都没有 ABCD 板块工作经验，经常会在让人意想不到的地方出错，所以我有点焦虑。

争论事件举例：
填报公司信息表格时，有两个内容：公司已申请知识产权和已授权知识产权，她填写错误了，她认为已申请知识产权=未授权知识产权。我本着让她弄清楚两者概念以后不要犯错的目的，告诉她：已申请知识产权=已授权知识产权+未授权知识产权。就因为这个问题，给她解释了五分钟，我逐渐失去耐心，嗓门大了一点。

我目前的工作状态是：饱和但烦恼。需要介入下属工作的任意一个细枝末节，她们也会寻求我的建议，我需要投入到每一个细节帮助检查。

@xyzlucky 如果她们工作结果中有诸多错误，我需要和她们解释一下正确的答案，如果不解释不教会，下一次还是会有同样的错误，最后是不是还是我来收拾烂摊子。就是在纠错的这一个环节，她们对我产生了不满的情绪。

@longzhou6431 尝试过这样做，但是我收到结果的时候，错误比较多。那么这时候我就会教她们正确的回答是怎么样。教的次数多了，且很多时候是很简单的问题，我真的耐心少了很多。

@Naive1 我个人可能会把常用的、比较重要的、易错的，写成比较基础的文档或者备忘录，交给她们。然后在安排的时候，会把丁是丁卯是卯的东西直接给出正确答案和做法。
这些地方第一次、第二次出问题的时候，可能会让提醒一下，然后让他们自己去查文档、自己去排查。然后再解释一遍。
不是这类问题的，就不需要这样了。

我觉得首要解决的问题是，你别焦虑，或者试着让自己不要为其他人的行为焦虑。
我觉得你如果能够首先理顺清楚一个事情：他们做的任何事情，导致了任何错误的结果，这个结果你是否能兜底（包括但不限于：能立刻修正、你可以立刻接手），如果你可以兜底，就不要为他们 [经常会在让人意想不到的地方出错] 而焦虑。
自己不焦虑了之后，不要介入下属任何一个细枝末节，这种就很像父母对孩子，如果面面俱到，孩子一定不会独立成长。你得允许他们做的不好，或者出错。

如果你有权利决定他们的去留，那经常犯错的你可以开掉她。如果没有办法决定他们的去留，就思考能不能兜底就行了。

虽然特别难我也有的时候会觉得“怎么这都不理解”而觉得烦躁的时候。但是可能他们的认知就是在你之下，或者思路是反的，这种时候你越不耐心、她们就越不耐心。

换个心境，你比他们厉害很多。所以如果超脱现在的关系看她们，可能你就不会在乎“怎么这都不懂、这都能错”了。
就当做是给自己的一种修炼和积累吧。

标题上来就关系户，有点预设立场嫌疑。

@xyzlucky 谢谢你，我还有很多地方需要成长。我或许也是对自己兜底的能力不够自信，才会害怕她们出现错误。我也应该快速学习下一个阶段的能力。

@qweqqwe 嗯，就是常规意义的关系户。非正常招聘途径进入公司，且没有任何相关的工作经验。没有办法决定她的去留。

我们公司之前也有个头头的关系户，部门总都管不了，让他干的活就是直接不干，没办法部门总自己上，今年年初的时候头头调走之后老实了

@Naive1 #25

你缺乏管理经验，管理能力差的比较多，所以出现这样的情况就很正常了，不要急！

还是要学啊，你平时会和别人交流管理方面的技巧吗？你会模仿其他同级别的管理者的管理方式吗？你会和你的领导请教管理方面的难题吗？你会观察你的领导如何管理与你有关的工作吗？

另外你总是强调手下两个人是关系户，那手下其实没有不是关系户的，那你就按正常情况分配工作就好。

人无完人，我看你上面说的对方对名词和意义理解错误，请问你有对这些名词解释吗？不懂是正常的啊，平时的业务流程有没有梳理一下呢，梳理了其实很容易说明白的。

不要急，不要慌！

你要多思考一下，难道你部门很困难，其他部门就很容易吗？平时要多模仿下其他部门的管理者，三人行必有我师，不耻下问不耻下问。

另外教人的方法是先教，然后让下属自己理解，然后让他们把有疑问的地方记录下来集中交流，他如果对名词理解不对，你可以先问问他的想法是怎样的，再和他说想法不错，不过在公司里定义有所不同，还是要融入到公司里来。


最后提一句，你眼中优秀的管理者是怎样的？
市面上有一个样板：
最好的负责人，天天坐办公室喝茶，神态轻松，遇事不急，信息掌握在手，不怕上级来突击交流问题或者布置任务，部门下属也有条不紊的工作不慌乱。除了部门管理工作其他都不直接承担工作任务。（有的公司见不得管理者闲就装一装）
一般的负责人，工作有主次，管理工作放在第一位，有条不紊，平时直接承担部分工作责任，有延期风险提前报告做准备，下属认可度高。
初级不太合格的管理者，是部门里最忙的人，要计划没计划，要规划没规划，工作又不敢逾期，抱怨一大堆，也没办法改善困境。上级问什么都是匆忙应对，沟通效果差，工作质量也好不到哪里去，还拖累整个部门的工作成功，影响下属升迁涨薪。


你想想，如果你是上面的大领导，是不是也大概是这样的评判标准，但是要如何做到，就是你平时要好好思考的。为什么我要提这个事，因为你这样才有一个标准，有一个方向去思考。

你可能会觉得“部门工作多，不可能有条不紊”，那就是你的思考方向错了，部门负责人就是要像定海神针一样，要稳重，但如果你每天都忙各种杂活，你怎么可能稳重呢？所以你要定好优先级，先做好本职工作，然后就是“帮忙承担一些工作内容”，帮忙的那部分一定不能影响你主责的那部分，懂吗？如果做不过来（总是延期）就写好书面内容和上级沟通延期或者增加人手（临时？长期？）。上面如果不同意增加人手，你就按正常进度去做，因为不同意加人，就是暗示你可以延期。。。实在不行，降低工作质量和减少每个工作的内容，要保质量还是保交期总得选一个。

不要怀疑领导不懂，没有管理经验的话不太可能成为大领导，就算大领导能力不行，也要慢慢来，欲速则不达，越慌越乱。

另外，不要再强调你的下属是关系户了，其实就像你说的人家没有撂挑子不干，就说明人家没有把自己当关系户，反而是你疑心重，信任不足，想法过多。。慢慢来吧，即便下属是女生，也不要逼太紧。

遇事别慌，思考一下你的大领导（现任和你以前遇到过的你认可的大领导）他们遇到这种事情会怎么办。

多思考，其实谜底就在谜面上。

你要是听上面那个 dm 说啥都不管，出了事儿，你包完蛋的，我真笑死了，看得出来你是凭业务能力当上负责人的，没有一点管理头脑。

你这样正常的管理工作都很难把，

再招一个田力牛马进来

有过下面四五个关系户的经验，比你麻烦点的是关系户的后台都是正处以上。
我的处理方式是静下心来花一个周六（忘了可能是周日）把通常的工作做一个分解，然后形成类似 1,2,3,4 的工作流程附带操作流程图，临时性工作也是先逻辑上理顺后再简单 1,2,3 地分配给具体关系户。
不到一个月，关系户们 100%说我好……总之，上面文字取决于你对自己部门工作的驾驭能力和思考能力、管理能力。

@NewYear 嗯，慢慢来，彼此都需要成长。谢谢你的解惑，很受用

@NESeeker 那要等部门出成绩了，可以和公司要求